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　　前言

　　最近，为某民营电力设备企业做了一次狼性营销加投标实战培训。课程做完后，感观触良多。深感我国输配电行业要有长足的发展，必需要引入华为做派！

　　与狼共舞三十年，我们在输配电行业，仍然处于土拨鼠的位置。饭是有口吃，但是仍然是只有受挤压的份。虽然，恰逢中国电网的大发展，土拨鼠们虽属拾人牙慧，却也养得还是可以。但从市场攻略上，与外资品牌相比，仍然是钻土、溜边、挤缝、垫底，不成系统、不入主流。

　　中国的电网投入与发展，使外资品牌牢牢占住高位；中小企业的小灵活，又现场教会了外资品牌适应中国国情；大型央企的不差钱，又使外资品牌蓄足了攻击力量。

　　保守估计，再有十年，电力设备产业的核心环节，也牢牢控制在外资品牌手中。

　　作为一个独立顾问，既使得罪人，损失将来的潜在客户，也要向民族产业进言。

　　差距

　　－外资企业一开始，就是组织化运作的整体战

　　由于职业的关系，孙行健研究过行业内ABB、西门子、施耐德等公司的组织机构图（信息来源于公开资料）。他们的销售组织，分为产品线、客户线、地区片。各系统之间用流程、考核进行精密对接，人员以绩效考核为主，收入以高薪加奖金为主。

　　而与之相比，我们的民营企业，牢牢守住个体户的做法。把业务员当鸬鹚，脖上套个线圈，收入提个几个点，费用个人包干。在这种情况下，业务员普遍不见免子不撒鹰，不亏就是赢。绝不会花自己的真金实银去为公司做可能性的事。而世上，凡是大工程，哪有说100%成功的？凡是大工程，哪有个人能承担前期投资的？如果能这样，不用说，个个去做老板了，不用上公司这艘船了。

　　－外企学会了运动战，而民企却由游击变成游走

　　外企进入中国，适应得很快。你能干的，他全能干，你靠人脉，人家找代理。手法之新，令人匪夷所思。人家的公关做得比中国人还中国人，因为人家就是以华制华，手里拎着大笔的现金，作了十年得回报的准备。

　　如果我们仍仗着自己灵活，有路子，以为还有优势，那就大错特错了。

　　曾有一个外企代表，原留学生，回国攻关地铁项目。他恰好是我的一个熟人的亲戚，所以我知道一点内情，公司批给他的公关费用是一年300万，连续投了五年，第六年获大丰收。在地铁上的斩获，以亿万计。

　　我每次给学员讲华为案例时，总有同学说，老师，你讲华为在俄罗斯四年出成效，我们不行，我们要当年出业绩。

　　我可以理解，但市场会给你教训。外企不是说投资一定出成绩，而是有投资保证，就是花钱的首席代表辞职了，关系仍是公司的，仍可以保证项目成功，投资仍能收回。

　　谁的公关资本多？是一个个体户，还是一个庞大的系统？当然是后者，不信试看三峡工程电力设备最大的赢家是信？－西门子！

　　而民企呢，十几年了，由原来的灵活机动的麻雀战，变为了游而不击。为什么呢？业务员解决了稳饱，明白一点：子弹的钱是自己的。惹翻了强敌，自己吃不消。所以游来走去，不见免子不撒鹰。

　　－向外不进取，对内不做实

　　民营电力设备企业的市场拓展，一字瞥之“土”。只要不是看得到有单签，花一分钱都要悉悉索索半天。恨不得：成本，市场掏；风险，个人担；自己只拿点纯利得了。我所知道的深圳某电力设备企业，最后就做成了美名其曰的“飞机场模式”。业务员拿了单回来，自己负责购零部件，公司帮加工，以公司名义结账，与公司分成。

　　当然，精明的老板不忘押着业务员的大笔佣金，以使别人陪他玩下去。这样的企业，能有前途吗？这样的思路，能有出路吗？

　　外战萎琐，内功又不练。

　　我国的电力设备民企，满足于假、大、空，短、小、灵。把个足球硬当成乒乓球练。

　　外战不用团队，内功不练站桩。虽然过十亿甚至五十亿的企业都有不少，打开设备一看，元器件级过硬的全是外货。做了几十年设备，关键技术仍是拿来主义――――吃人家嘴短，拿人家手软。

　　一切，仍然归于短视。

　　为什么要学华为？

　　第一都是卖设备：

　　竞争对手甚至有同时做电力与通讯设备的，如西门子，他两种设备是一种营销模式。我们不要再自欺欺人了，说什么行业不同。不是行业不同，而是人不同。

　　第二我们的客户类似：

　　华为创业初，就是一个运营商分为两个，两个分为三个，三个又增为五个。现在的电力行业，两大运营商，国家所有。一步一步的电力改革，引用的就是电讯改革的手法。

　　第三我们面临的挑战类似：

　　这场竞争的本质，并不是客户关系的竞争，更不是庸俗关系的竞争，而是核心技术的竞争。西门子某型号的开关柜产品，曾有一个全国营销的政策，全贴牌：我不做终端客户了，你们都去卖，卖的面子全是你的，里子是我的。他赚了个盆满钵满！我们一堆民企国企为他打工，他20%核心部件，占了产品80%的利润。我们的企业，为他的一个单，狠狠的自相残杀，杀完了一看，大家供的产品都是西门子的。

　　所以华为目光高远，做用户交换机赚了第一个五万元钱，任总拎起钱就走。去到西交某教授办公室，往桌上一顿，换回人家全套的交换机图纸。那五万可是二十五年前的第一笔钱啊，当时万元户的名词都还没有呢。

　　第四只有学华为才有前途：

　　民企太过于依赖于文化糟粕。糟粕能养蠕虫，养不了雄鹰。什么叫文化糟粕，面子文化、“关系学”，就是中华民族的糟粕。

　　完全不讲，你起不了步，起了步，就要维新，就要起飞。

　　华为在这个环境中奋斗出来的，太懂当中的度了。早年，要进电信局的门都是很困难的，因为华为无名无份，不如人家外企资源丰富。于是华为提倡，为了销售一切不可耻。高层做不进，咱做底层，于是讲普遍客户关系。重要局没咱份，那咱搞农村包围城市。

　　华为做用户机时，也是搞佣金制的，一搞交换机，任正非总裁意识到，这个不是一个人的能力所能搞得定的，因此取消佣金，一律高薪加奖金。――不过月度一考核，员工根本不可能不努力。

　　既使在关系那么重要，华为也没忘了――只有摆脱对关系的依赖才能发展。于是，华为搞了个易地上岗和轮岗制。销售人员不得在家乡任职，任何一岗位，三年一调动，不允许人沉淀下来。

　　华为有太多的销售精英，但没听说谁有本事把华为的业务带走的。

　　结束语

　　孙行健快人快语，知无不言言无不尽，欢迎大家拍砖。文中资讯，全来源于个人观察思考，与其它人无关，言责自负。如有得罪处，敬请谅解！

<完>

孙行健，管理顾问、讲师，曾任职华为、飞利浦。新浪官博：http://blog.sina.com.cn/eaglesun555/

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