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          企业精细化管理变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革升级的成败。精细化管理实战派朗欧就结合为众多客户提供精细化管理变革的实战经验，为大家总结了企业精细化管理变革成功的八个关键因素，希望大家能够谨记，为后期的发展提供坚实的参考。

一、精细化管理变革计划的可行性

企业精细化管理变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多精细化管理变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求精细化管理变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急。精细化管理实战派朗欧认为可以从两个方面应对这种情况：一方面，将精细化管理变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约精细化管理变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。

二、“一把手”具有精细化管理变革坚定不移的决心

精细化管理变革是改变现有的制度、运作体系、利益分配体系等。在精细化管理变革过程中，会受到既得利益团体、习性、旧的运作机制、对未知结果的恐惧等方面的阻碍。如果一个企业的变革，“一把手”没有坚定不移的决心，变革就会在一次次困难阻挡中失败。在精细化管理实战派朗欧为企业服务的众多客户中，有很大一部分企业的“一把手”在变革的决心上很大，从而夜为企业精细化管理变革打下了坚实的基础。

三、对精细化管理变革的广泛认同

得不到企业员工的支持，精细化管理变革不可能取得成功。要使精细化管理变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识。其次，精细化管理变革得到中层管理者的支持。最后，精细化管理变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识，甚至互相唱反调，这样的精细化管理变革是不可能得到广泛支持的。如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就精细化管理变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。

四、妥善解决精细化管理变革过程中的问题

精细化管理变革源于存在的问题，而同时，精细化管理变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。

五、精细化管理变革中阻力的化解

精细化管理变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，精细化管理变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。

六、精细化管理变革过程的管理

即使是非常优秀的精细化管理变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在精细化管理变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组(团队)。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。

七、注重精细化管理变革过程的文化因素

文化氛围是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。

八、精细化管理变革成果的巩固

变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。

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